来自台湾的SAP硅谷设计创新中心总监段岱佳，率着团队利用Design Thinking的方式，协助企业将内部系统做客製化的设计与呈现。她的团队就像一支医疗团队，帮企业把脉诊断问题，并协助企业进行数位转型。
图片来源:MIX 2017
新科技推陈出新，冲击旧有产业的商业流程、生态系。为了不被市场所淘汰，许多企业都正积极寻觅数位转型的解方。SAP美国硅谷设计创新中心总监段岱佳就指出，企业数位转型的秘密武器，就是设计思维（Design Thinking）。
「Design Thinking可以釐清企业现有的问题，用设计思维或设计师的思考方式帮企业把脉，了解他脉象里哪一块虚、哪一块实，我的团队再告诉他们用什么方法调理起来最好。」段岱佳形容Design Thinking对企业的重要性与魔力。而她的团队就宛如一支医疗团队，帮企业把脉诊断病灶，他们最近就利用Design Thinking的思考方式，协助联发科完成一项KPI 仪表板系统（KPI Dash Board）的开发，去年底正式上线使用。
段岱佳出生在台北，台大电机系肄业后选择赴美，分别在马里兰大学与史丹佛大学完成学士与硕士的学位，在SAP曾经是撰写程式码的IT人，后来任职产品经理。她在创新设计年会MIX 2017上分享她所领导的设计创新中心（Design and Co-Innovation Center，DCC），自2013年设立以来，辅导了全球上百家企业进行设计创新，提供Design Thinking的顾问服务。
「我们协助企业内部系统的客製化设计与呈现。」她特别强调「Co-Innovation」一词，就是跟客户以紧密地合作方式，「共同」进行创新。
然而，创新并不能仅是纸上谈兵，她表示，创新是创造力乘上执行力的展现。她指出，DCC是以发现（Discover）、设计（Design），以及落实（Deliver）的3个D，作为企业创新的流程，用这个流程协助企业内部系统化繁为简，完成简单易用的视觉化呈现。
段岱佳说明，在发现问题的过程中一定会发散，先针对每一个面向，进行360度的全方位研究之后，再收敛出一些主题，就能进行下一阶段的设计发散思考，尝试各种可能设计方案，然后再收敛结果。
最后才是落实与测试。「开发的过程中当然可以走回头路，失败是被容许的。早一点失败才能快一点成功。」她表示，她与团队是以敏捷（Agile）的方式进行开发，例如最终的落实（Deliver）阶段，必要时，团队会不断进行前后的设计微调。
SAP硅谷设计创新中心以发现（Discover）、设计（Design）以及落实（Deliver）的流程，花了1年半的时间协助联发科完成客製化的KPI仪表板，供财务、销售与供应链部门的员工使用。（图片来源／SAP）
用设计思维助联发科客製化KPI Dash Board
台湾的IC设计龙头联发科也找来SAP的设计团队，想对旧的商业智慧系统（Business Intelligence，BI）进行优化。段岱佳表示，首要釐清企业需求，进行发现（Discover）问题的部分。
「到新竹之前双方已经花了两个多月在电话上沟通过无数次。」例如，一开始联发科想把公司所有的KPI全部纳入系统中，段岱佳直言这样不可行，要求联发科先进行优先顺序的排列。
在第一阶段，要先了解问题的範围（Scope），并且做360度的深度研究，决定只留下哪些关键的系统使用者需要参与后续的工作坊。
最后，联发科选出关键的20个KPI，并且瞄準3个内部用户群，包含财务、销售与供应链部门。根据这3个系统的用户群，各自进行1天的Design Thinking工作坊，最后再花一天，进行3个用户群的整合工作坊，将他们所共同使用的KPI再一次综合梳理（Synthesis）。
接着，DCC团队会分别与主要的一级主管进行一对一的访谈，彻底釐清联发科每一位内部使用者的需求，「一级主管不可能有时间参加工作坊，但是他们的意见非常重要。」她强调必须要把设计的草图、构想与一级主管进行沟通，让他们也有参与的管道。
再来则是Design阶段，段岱佳的团队和联发科约花了3个月，先定义资料结构、资料模型、资讯架构等。最后才完成一个互动的雏形以及真正的视觉化设计。
尤其，「同一个KPI有3个用户群使用，但不可能同样的KPI写3种不一样的模式，要整合所有用户的需求。」段岱佳指出，此时就要精準地定义资料架构，并且设计一个介面，让3个用户群，可以各自看到他们所需的资料、回答他们的问题。利用一个初阶的筛选器（Filter），让不同用户群登入就转到属于他的预设介面。段岱佳表示，不能只是丢资料给用户，而是要针对需求进行客製化，其中更需要经过複杂的设计。
「设计阶段之后，技术顾问团队才接手进行开发，重新建立资料模型，整个开发测试到上线前后又花了一年。」段岱佳指出，就连最终的Deliver阶段，SAP的团队也要持续参与，进行设计的微调。例如，有些设计到了实作时才发现需要花很多时间，或是事后维修困难等，此时就需要回到设计阶段，利用敏捷开发的方式，不断进行修正。
利用Design Thinking方法完成的KPI 仪表板，耗费约１年半的时间，进行发现、设计与落实，并且正式在去年底上线。目前，联发科内部约有200人用来辅助即时的决策。联发科导入SAP HANA，透过记忆体式资料库（In-Memory Database），来提供更快的存取速度，让KPI 仪表板可以取得最即时的资料。「过去可能需要花几天的时间捞资料、写报告，现在只需几分钟即可完成。」她补充。
替企业问诊把脉的设计师
「Design Thinking工作坊的产出并不是我帮你完成一个UX的专案，而是能够系统性地找出企业的需求，订定Roadmap，告诉企业该在什么时候做什么事。」段岱佳表示，假设有客户想导入最新的云端产品，想利用Design Thinking工作坊来釐清对企业的影响与重要性的所在，「但这不仅仅是IT部门的工作，也不能单靠IT部门进行决策。」
因此，假若想导入云端CRM系统的企业，段岱佳所带领的团队，就会量身打造一个专属的Design Thinking工作坊，邀集关键部门，如销售、客服中心一同加入。「用Design Thinking的方法，让他们有一个开放式的平台进行讨论。」段岱佳说明，重点在于达成各部门成员的共识。过程中，由这些关键部门自行发想、投票，决定重点。最终，再由SAP的设计团队协助，拟定企业的转型时程。
段岱佳表示，很多企业正面临数位转型的瓶颈，利用设计思维，或改使用设计师的思考方式，确实可以釐清企业的问题，就如同医生把脉，摸清楚内部哪里有问题，再协助企业调理体质。
然而，谈了许多企业的使用者体验（Enterprise UX），又该怎么具体衡量效益？段岱佳表示，UX协助企业达成的效益，确实可以量化。假设一张订单的流程从2分钟简化成1分钟，平均每天每人可处理100张订单，而这家企业全球有100个员工在做订单处理。这样，一天就可以省下1万分钟，若以此再乘上工资，就是这家企业使用一个好的UX系统可以省下的具体金额。
当系统简单易用，上训练课程的时间就可以大幅缩短；甚至，出错率也降低，企业的时间、金钱成本都可以因此大幅降低。
不过，UX也有无法衡量的部分，例如「员工因为有好的使用者体验，所以上班比较快乐。」这类的隐性效益。
谈及她心目中何谓理想的UX设计，段岱佳引用了源自德国Bauhaus的知名口号：「Form follows function.（型随机能）」她认为，「除了漂亮、美观外，也要遵循实用性。我们的工作就是要提供美丽的外观，同时也要符合它的功能。」她表示，这句经典标语，就挂在SAP的硅谷设计创新中心里，提醒设计师美观与实用两者兼备的重要性。
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