今年圈外开始做企业业务，为企业提供学习解决方案。这几个月，我自己也在一线在跑客户、做方案、听反馈。很有意思的是，企业培训这个市场已经发展了几十年，但如果去问企业里面的相关方，包括培训对象、业务负责人、培训负责人，说：你对目前的状况满意吗？大部分都会说“很不满意”。

　　熟悉我的朋友可能知道，我之前在美世咨询，有将近9年的人才管理咨询经验；后来创立“圈外同学”，提供管理、软技能、数据等方面的课程。我们过去5年，有30多万学员用自己的钱买了我们的课程，并且在业余时间学习；再者，我们自己公司也有一两百号年轻人，作为创业公司的CEO，也一直为人才的事情发愁。

　　基于我过去的咨询经历、C端教育培训经历、创业公司CEO经历，在人才培养这个领域，有一些心得和思考，可以跟大家分享。

　　

　　这会是一个系列文章，希望能够传播我们的教育理念，找到更多志同道合的企业来合作，一起把企业学习这个事情做好。

　　首先第一个，我们需要搞清楚的是：企业做培训的目的是什么？怎么算是做得好？

　　只有一句话：为企业培养能够产出高绩效的人才。

　　这里面的关键是“为企业”、“高绩效”。每家企业的战略不同、发展阶段不同，需要产出的绩效当然不同，那么需要的人才，以及人才培养方案自然就不同。

　　比如，我们国家的教育目标是什么？习大大在各个大学讲话的时候都会提到一句话“培养社会主义建设者和接班人”。我们的教育是基于国情的，企业培训也是教育，当然需要结合企业实情。

　　所以，这是企业培训最难做好的地方。

　　

　　前面说了，我会用系列文章来分享，那么今天我们就先来聊聊，为什么企业普遍对于培训效果不满意，背后的具体原因有哪些。

　　做HR都知道，我们很多工作成果，是高度依赖管理层的。所以首先要说的这个原因，并不是HR本身，而是跟管理层有关，包括公司管理层，以及培训对象的直线经理。

　　01

　　管理层有病，HR却给员工吃药

　　曾经有一家公司找圈外去做一场培训，背景是：公司业绩受到政策和外部环境影响，出现下滑，员工士气低落，老板不知道怎么办，所以想找外部机构搞个培训提振一下士气。

　　我们拒绝了，原因我想所有人都能够理解：面临外部挑战和危机，让员工重拾信心是管理层的本职工作，怎么能够假手他人？这是典型的“管理层有病，想让员工吃药”，HR就算买了最好的药，肯定也是治不好病的。

　　当然，这个案例过于明显，我们可能觉得，自己公司不会出现这样的问题。但面临很多边界模糊的问题时，比如，员工的执行力问题，很多公司也会搞执行力培训。但是，执行力不强的原因是什么？是管理者的问题，还是工作流程的问题，这是靠培训能解决的吗？

　　很多时候，管理层会把人才问题、管理问题、业务问题都混在一起，用人才问题解决业务问题和管理问题，如此一来，HR几乎无法成功推行任何项目。

　　想让人才培养项目获得成果，需要让管理层做到：

　　1. 区分人才问题、管理问题和业务问题

　　之前圈外的一个管理层跟我抱怨，说HR招不到人，招了人进来也做不好业务，导致业务受阻。

　　HR的反馈是：按照这位管理者提供的画像，几乎没有这样的人选，而勉强招进来的人，进来也会因为流程和支持不完善而无法胜任。

　　于是我做了件事，让HR把招聘网站的账号给了这个管理层，让他自己招，看看能够找到多少候选人。结果发现，他自己也找不到几个。

　　

　　后来分析发现，其实是因为岗位和业务流程有问题，导致对人的要求极高，看起来是个人才问题，实际上是管理问题。

　　我们经常会把很多问题归结为“人的问题”，没有业绩是因为没有销售人才，客户体验不好是因为没有服务人才，员工离职率高是因为没有管理人才……世间万物都可以归结为“人的问题”。

　　但问题是，如果所有人才都是顶尖的、可以解决公司所有问题，那还要管理层做什么呢？做管理，就是要通过搭建机制、管理团队，来让平凡的人，能够一起做出不凡的事。

　　2. 认识到人才管理的主体是自己，而不是HR

　　前段时间，我走访了一家做企业服务的企业。去年老板定下来一个数字化转型战略，就找到HR，说我战略想好了，但目前就卡在人上，你去给我搞搞人。

　　结果搞了1年，也没有什么成效，去市场上招人也找不到，招来了也留不住，内部培养也没有成果……老板就觉得是人力部门无能。

　　

　　后来我帮忙一分析，过去这1年，管理层几乎完全没有介入，觉得人才的事情就是HR部门的事情，他们冲锋陷阵搞业务就好了。

　　但实际上，确定人才战略、梳理人才画像、参与人才培养等等，这些无一例外都需要管理层的高度投入，HR是无法独立完成的。

　　我们能够理解，赚钱省钱不是财务一个部门的事情，那也应当能够理解，育人用人也不是HR一个部门的事情。

　　所以对于人才培养这件事情，首先在于：管理层是不是能有共识，或者换句话说，HR能否影响管理层，让他们有意识。

　　以上是我觉得管理者在人才培养上的一些认知误区，这些误区会导致这件事情还没介入到HR的时候就已经错了。

　　后续想第一时间看到类似的干货内容，也可以关注我们的公众号“圈外人才管理荟”。

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　　02

　　人才培养追求专业和大而全，与业务脱节

　　前段时间我跟一家生物医疗企业沟通，他们在疫情之后，发展速度非常快，也拿了很多融资。我当时跟这家企业的人才发展负责人聊，对方就跟我说，她在做一套人才发展规划。

　　过了2个月，她还在做规划。我就很好奇，问她：这个规划要做成啥样？她说要做一个全公司比较系统的、完善的、3年规划，里面还包含各种人才盘点、能力模型、测评等等。

　　且不说计划是否合理，单说这个规划出来了，业务都不知道变成啥样了。

　　从我之前做咨询的角度来讲，专业而系统的人才发展规划的确是复杂的。人才盘点、能力模型、测评等等，一整套搞下来，做得完善一点，少说得1年，我之前在咨询公司的时候，帮很多企业做过。

　　

　　但问题是，公司处于快速发展期，等不了。我在咨询公司的时候，我们经常说要“长期主义”、“系统性科学性”，但我自己创业之后就理解：长期主义和系统科学是最简单的，谁不想长期呢？稍微有点专业性，谁不知道长期“应该”怎么做呢？

　　但问题是，业务等不起，如今这个时代，外部环境瞬息万变，业务也跟着变，而我们的人才发展就需要跟上这种变化，所以最难的不是长期，而是“把握长短期均衡”。一方面要看长期，另一方面也得兼顾业务短期需求，否则就是“抛开现实谈理想”。

　　所以，人才发展也好，人才培养也好，不能只从自己的专业角度考虑问题，得结合实际的业务情况。

　　而在人才培养跟业务的结合方面，我能够看到的常见问题有这么几个：

　　1. 需求调研变成“发表单”

　　需求调研是我们确保“对症下药”的关键。如果病症判断错了，开的药当然治不好病，但是这个环节，却往往是很多企业忽略的环节。

　　我曾经看到一个企业的做法是，发一个问卷给业务部门：以下课程你（或者你的团队）想要学哪一门？还有哪些请补充。业务部门填完了，他们就收集到需求了，就开始去找供应商了。如果只是发个表单的活儿，找个实习生就可以干，为什么需要专业的培训部门去做？

　　实际上，业务部门并不知道自己的哪些能力需要培训、要怎么学习。这就需要培训部门在“需求调研”阶段，要做一个“翻译”工作。就是基于业务目标、组织能力，来推导学习主题。

　　培训部门要通过与业务领导的沟通，挖掘出现有工作问题背后的能力缺失点，再去不断验证，找到这个关键能力，然后自己设计学习方案（或者找外部专业机构），跟业务部门确认。

　　

　　我们自己在接一些企业培训项目的时候，都会有一个“训前调研”的环节，最主要的工作是3个：

　　了解企业想要解决的问题；

　　梳理跟学习主题相关的工作场景；

　　确认对最终学习效果的目标期待。

　　只有这三点做到位了，才能保证是“对症下药”的。

　　我后面还会再写一篇文章，专门针对“培训需求调研”，关注公众号“圈外人才管理荟”就可以看到。

　　2. 人才培养标准缺乏共识

　　有个客户公司，CEO跟HR培训部门说，今年公司要培养100个合格的销售。HR就领了这个任务，然后就去找销售老大：“我们要培养100个合格的销售，咱们来定一下落地计划。”

　　销售马上就反对：“我们不应该培养，应该外招，一个成熟的销售至少要2年时间，一年培养100个销售是天方夜谭”

　　排除CEO不了解业务的原因，其实这里面有一个问题，就是怎么定义“合格的销售”。如果大家不对“合格”的定义达成一致，最后培养出来的人就没法用上，而业务部门很可能会说“这不是我要的”。

　　

　　这个问题听起来很简单，但实际上，我跟很多公司沟通培训需求的时候，大多数业务负责人/HR常常说不清培训的最终目标是什么、标准是什么。

　　比如，“提升数据分析能力”是清晰的标准和目标吗？

　　当然不是，提升到什么程度呢？是会做Excel表，还是会做年度汇报，还是可以做经营分析……没有定义清楚的话，培训以后就发现根本没有达到预期。

　　3. 雨露均沾，人才培养的资源效率低

　　这是我们经常看到的一个现象，叫“雨露均沾”。就像发福利一样，算算有多少员工，人均摊下来多少钱，去采购一下账号， 覆盖越多员工越好。但最后发现，员工的上线学习率只有5%-10%，至于完课率、学习目标达成率，那就更不用提了。

　　要知道，人才培养的目标是：为企业培养高绩效人才。在企业达成高绩效的过程中，不同职能的作用是不一样的。我们需要找出来：企业今年的战略目标里，最核心的点是什么？这个核心的目标，落在哪些关键岗位上面？这个岗位上面的人才，最缺的是哪一项能力？

　　举个例子，一个销售要掌握的能力有很多，客情关系、谈判技巧、销售心理学等等，不可能每样能力都学一遍，因为企业需要的是，让员工在最短的时间里，学会最关键的能力，从而产出高业绩。可能就那一两项能力，可以撬动业绩的增长，立马看到培训的效果。

　　我们知道，战略的关键是“聚焦”、是“放弃”，因为企业的资源是有限的，那么人才战略也是战略，我们的人才培养资源也是有限的，当然也应该聚焦。

　　

　　比如销售能力的培养，拆解到销售环节里，发现团队目前最薄弱的环节是“面访能力”，那么针对这个问题，就专项培养，立马就能增加漏斗的转化率了。反而如果是蜻蜓点水似的，搞各种销售技巧，就会发现隔靴搔痒，最后的结果就是：没有产出！

　　所以人才培养不是福利最忌讳的就是阳光普照，我们应该做的，是抓住关键岗位的关键能力，然后大力出奇迹。比如同样15万预算，我就只做30个人的关键能力学习，一针下去，立马见血，不要戳半天还没出血。

　　至于如何找到关键岗位，我在这个系列文章的后续几篇会进行展开，关注公众号“圈外人才管理荟”就可以看到。

　　文章来源：https://new.qq.com/omn/20220114/20220114A0AY0H00.html

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